Безо всяких прелюдий повышение операционной эффективности является стратегической задачей каждой организации. Прибавим сюда текущие условия кризиса, когда изменения на рынках происходят все быстрее и быстрее, регулярно появляются новые идеи, бизнес-модели и процессы, в то время как другие устаревают. Жуть! Как же тут за всем уследить?

Практика и набор инструментов для повышения операционной эффективности не нова. Один наш партнер прибегнул к самому простому – принципу Деминга. Он, кстати, дал свои плоды. Другие организации делают реинжиниринг процессов или внедряют систему менеджмента качества, что зачастую делается ради «бумаги», не правда ли? Третьи берут крутого операционного специалиста для переложения головной боли, и так далее… Так вот. Все это — часть или предпосылки процессного подхода.

Итак, мы подошли к тому, что инструментом к повышению операционной эффективности в большинстве случаев является именно процессный подход. Сразу отмечу, чем он так привлекателен для меня. Процессный подход направлен на создание таких условий в организации, при которых получение поставленного результата становится почти гарантированным. Но и тут как всегда не обходится без своих проблем.

Резонный вопрос – так какие при этом возникают проблемы?

Все проблемы могу разбить на несколько категорий:

1. Методологические:

a. Отсутствие компетенции и понимания работы с процессным подходом.

Я бы сказал, что это основная проблема. Ее проявление можно найти во многом. К примеру, в энтропии действий внедрения процессного подхода, как следствие, проблема возникает из-за отсутствия четкой технологии внедрения процессного управления. Нет правильной идентификации самих процессов и их границ — возможно, из-за схожести и перемешивания функций работы подразделений, возможно, из-за людей, которые их выделяют и основываются только на архаичном функциональном подходе. Еще одна причина — отсутствие навыков по реализации процессного подхода и владения современным инструментарием. Здесь я понимаю излишнюю регламентацию и недостаток возможной автоматизации деятельности по исполнению процессов и сбору показателей. Все это недостаток компетенции.

2. Организационные

a. Закостенелость или неготовность к организационным изменениям в компании

В большинстве организаций уже существует сложившееся распределение полномочий и ответственности подразделений. Процессный подход при внедрении же потребует изменения зон влияния, ответственности и перераспределения функций. Но, к несчастью, этого не происходит. И внедрение процессного подхода на старый устой можно сравнить с попыткой вписать квадрат в круглое отверстие. Отсутствие организационных изменений ведет к неработоспособности процессного подхода, конфликтам между подразделениями и отдельными сотрудниками.

b. Отсутствие или дефицит необходимых специалистов

Тоже хорошее подспорье к переходу или функционированию процессного подхода. Нет сотрудников – нечем покрыть методологические проблемы, описанные выше. Они нужны. Отдельный вопрос — это оказываемое к ним доверие, ведь, такие специалисты могут стать для вас либо «золотой антилопой», либо «гробовщиком».

c. Отсутствие вовлеченности функциональных сотрудников

Часто описание, а хуже того, и автоматизацию деятельности отдают только на откуп специалистам, внедряющим процессное управление. Будьте уверены — он будет и описан, и автоматизирован. Но! На выходе получается или невозможность работы по нему, или  «любимый продукт для мух». Происходит так потому, что необходимые знания, опыт и практика не были переняты у «функциональщиков» (возможно, нескольких и из разных подразделений). Они попросту не были вовлечены в становление новых процессов. Причины просты или их просто не привлекают, или они не хотят участвовать из-за отсутствия времени или личных/психологических проблем.

d. Отсутствие единой информационной системы и пространства управления процессным подходом

Инструментарий по работе с процессным подходом достаточно большой: начиная с выделения процессов, их описания, автоматизации и заканчивая сбором показателей. А различных подразделениях могут использовать свои инструменты и системы (это при учете того, что процессы бывают сквозными). Отсутствие единой информационной системы проявляется в: неполноте и недоступности данных, отсутствии скоординированности действий подразделений, «кривой» системе сбора показателей, недостатке информированности и т.д. Не самая приятная проблема.

e. Непрозрачность и недостаток информации

Достаточно часто решения авторитарны и проходят без вовлечения функциональных подразделений. Уже писали об этом. Хуже, если еще и страдает информированность как в плане доведения смысла новой деятельности, так и в новых положениях и инструкциях. В итоге: новая деятельность не понятна, положения и нововведения по подразделениям не доступны, спрос по работе изменен. Все это ведет к низкой исполнительской дисциплине. Страдает качество работы, скорость выполнения.

3. Экономические

a. Дефицит ресурсов на внедрение

Самая простая для понимания проблема – нет денег и ресурсов. Нет денег на: привлечение новых сотрудников или партнеров, дополнительную мотивацию существующего персонала или внедрение специализированного программного обеспечения. Просто нет ресурса. Кто-то из-за этого даже не начинает переход, а кто-то отказывается на этапах внедрения.

4. Психологические

a. Саботирование и сопротивление изменению бизнес-процессов со стороны персонала

Как известно, любые изменения сопровождаются внутренней борьбой между сторонниками и противниками таких изменений. Такая борьба существенно уменьшает шансы на внедрение изменений, причем, официальная победа не гарантирует внедрение изменений в том виде, в котором эти изменения были запланированы. Проблема – отторжение изменений персоналом. Причиной этого может служить внутренняя инертность или неготовность сотрудников. Не «ложится» у сотрудников по-другому и все. Хуже, когда это происходит специально. Предпосылками, как правило, являются отсутствие доверия между руководством и сотрудниками или же иные напряжённости в трудовом коллективе — возможно, из-за создаваемых условий труда, недостаточной информированности, увеличения нагрузки или страха сокращения. Отсюда могут «расти ноги» как самого вовлечения, так и желания вовлеченности персоналом.

Так известно, любые изменения сопровождаются внутренней борьбой между сторонниками и противниками таких изменений. Такая борьба существенно уменьшает шансы на внедрение изменений, причем, официальная победа не гарантирует внедрение изменений в том виде, в котором эти изменения были запланированы. Проблема – отторжение изменений персоналом. Причиной этого может служить внутренняя инертность или неготовность сотрудников. Не «ложится» у сотрудников по-другому и все. Хуже, когда это происходит специально. Предпосылками, как правило, являются отсутствие доверия между руководством и сотрудниками или же иные напряжённости в трудовом коллективе — возможно, из-за создаваемых условий труда, недостаточной информированности, увеличения нагрузки или страха сокращения. Отсюда могут «расти ноги» как самого вовлечения, так и желания вовлеченности персоналом.

На этом с проблемами и причинами их возникновения процессного управления – все. И в качестве постскриптума хочу признаться – не так просто систематизировать знания, да еще и оборачивать в статью. Поэтому про решение проблем и про причины их возникновения смогу поговорить только в следующий раз.

Я рад, если вы нашли уже сейчас для себя интересную информацию. Значит, у меня действительно есть, чем с вами поделиться.

Если возникли вопросы по проблемам, что-то я не учел и вы хотите, чтобы это было разобрано в следующий раз — пожалуйста, пишите мне на почту a.lylov@standart1c.ru.