Сегодня поговорим о смене/развитии платформы информационной системы у производителей продуктов питания. Тема стара, как… эпоха IT.
Граблей на этом пути все еще немало (подробнее об этом уже говорили в одном из подкастов, опубликованном на нашем YouTube-канале). Однако, много компаний вынужденно или добровольно, но продолжают идти в задачу смены платформы своей ИТ-системы. Радует, что многие не просто бросаются на амбразуру внедрения самого распиаренного программного продукта (тем более, что на рынке «1С» вариантов не так и много – «1С:ERP»), а сначала анализируют свои реальные потребности и возможности своих внутренних ресурсов. И только потом строят дорожную карту с разносторонней оценкой проекта смены платформы.
Сегодня поговорим о том – какую пользу получают основные руководители ИТ-служб и ТОП-менеджеры компаний от качественной подготовки «дорожной карты» проекта смены платформы ИТ-системы. Они являются основными потребителями от такой услуги. При этом, сами понимаете, что запросы и ожидания у тех и других разные.
В данном материале обсудим наш опыт взаимодействия с этими категориями людей во время разработки концепций смены платформы ИТ-системы + приведем примеры отзывов конкретных людей о проделанной работе и полученных профитах.
Предпосылки и профиты для IT
В рамках выбора системы/набора систем главной задачей ИТ-руководителей является понимание целевой архитектуры ИТ-ландшафта предприятия и обеспечение необходимого функционала для покрытия бизнес-потребностей автоматизированным инструментарием. Регулярно бывает, что развитие системы происходит «эволюционно», скачками. По мере возникновения запросов у бизнеса и потребителей на местах. В качестве основного негативного следствия можно наблюдать постоянные доделки-переделки и необходимость выделять дополнительные ресурсы на сопровождение системы. Тем ценнее для ИТ-специалистов и руководителей сначала понять:
- Какие потребности надо будет закрывать у бизнеса в ближайшем и отдаленном будущем
- Какая программная архитектура потребуется для этого
- Какие внутренние ресурсы ИТ-отдела будут необходимы для перехода на целевую систему, а также какими силами сопровождать и развивать систему после перехода
- Какими проектами загрузить имеющихся людей и по силам ли им вообще такие задачи
- В какие моменты и в каком объеме необходимо будет привлекать внешних специалистов
Далеко не все могут справиться с такой задачей. Но, поскольку для представителей бизнеса это еще более сложная задача, то ИТ в такой ситуации воспринимают как некого мага и волшебника. Ему просто надо поставить задачу «сменить одну плохую программу на другую хорошую», и чудо произойдет. Обычно происходит не чудо, а решение задачи таким образом, чтобы потом не было претензий со стороны бизнеса. Чаще всего – выбор наиболее распиаренной программы с широким выбором функционала. Или же привлечение интеграторов с именем, но без понимания отраслевой специфики бизнеса, которые приходят программу внедрять, а не обеспечивать бизнес необходимым функционалом.
Чего не хватает ИТ-кам, то это понимания целевой архитектуры (чтобы потом не заниматься переделками уже сделанного) и четко структурированного и обоснованного плана проектов по переходу на эту целевую систему. И ресурсы можно планировать, и на дополнительные вбросы со стороны своих потребителей реагировать более критично, и с бизнесом понимать – что и в какие сроки должно быть реализовано.
Владимир Дюжев, ИТ-директор ООО «Элинар-Бройлер»
Специалисты ИТ-отдела нашего предприятия занимались учетной системой достаточно плотно, и на момент принятия решения о необходимости замены она была вполне рабочей, однако на данном этапе развития предприятия покрывала уже далеко не все его потребности ввиду устаревания платформы. Накопилось определенное количество нереализованного функционала.
Чтобы определить, какой автоматизированный инструментарий поможет бизнесу двигаться дальше в сторону роста, сначала нужно было провести ревизию текущего наполнения системы. Определить, что реализовано хорошо и является востребованным, а что недоработано или просто не используется. И помимо стандартного аудита – сформировать «картинку» целевой системы и выработать план перехода к ней.
Ранее совместно с компанией «Константа» мы уже делали проект по автоматизации планирования производства. Также важным аргументом «за» новый виток сотрудничества стал успешный опыт компании в разработке «дорожной карты» модернизации учетной системы для других предприятий, сопоставимых с нашим.
Одним из ключевых результатов проведенных работ для нас стало четкое понимание распределения ролей между собственными и сторонними ресурсами в рамках предстоящих проектов автоматизации, а также на этапе поддержки и сопровождения целевой системы.
Предпосылки и профиты для бизнеса и ТОП-менеджмента
Очень желательно, чтобы на предприятии был специалист или подразделение, которые закрывали бы задачи по ИТ, не добавляя дополнительного головняка. Но это удел только небольшого количества людей, которые могут смотреть на ИТ-подразделение именно через потребности бизнеса. Чаще это просто «руки», которые технически закрывают поставленные задачи, а «головой» приходится быть самим менеджерам или руководителям бизнеса. Кому интересно, то мы об этом уже писали в статье «Руководитель ИТ vs ИТ-директор. Как понять, кто вам нужен?». А времени на погружение именно в ИТ далеко не всегда и не у всех хватает, вот и приходится вынужденно опираться на мнение своих «экспертов», которые не прокачаны до такой степени, чтобы решать проблемы именно бизнеса.
Так и получается, что собственники и ТОП-менеджеры сами закладывают мины замедленного действия под свой бизнес. Вот некоторые из них:
- Неверный выбор программы
Менять свою систему надо, а верно ли то решение, которое предлагает ИТ? Не упремся ли мы в ограничения по необходимому функционалу? Не получится ли так, что он потом руками разведет (как же я ошибся!) и сошлется на то, что сам был введен в заблуждение маркетинговыми материалами? А программа тормозит, нужный функционал разрабатывается самостоятельно и не когда надо, а много позже. В добавок сама система нестабильна и сильно зависит от того, кто ее разработал.
Частый пример — внедрение типовой «1С:ERP», которая действительно обладает существенно более широким функционалом относительно конфигураций предыдущего поколения. Соответственно, многие надеются, что в ней «все есть». По факту получается, что большинство возможностей не учитывает отраслевой специфики пищевого производства (ни в продажах, ни в производстве, ни в работе с кладов). В добавок реализация решения в одной базе далеко не у всех позволяет обеспечить гладкие обновления и высокую скорость работы. Но уже поздно что-то делать и приходится работать с теми и с тем что есть.
А ведь есть другие варианты построения архитектуры – финансовый контур в своей базе, оперативный (продажи-производство-склады) в своей. Да, возможно, ИТ-специалисту такой формат работы менее удобен и приятен (что и мотивировало его предлагать вариант единую систему). Но ведь целью смены платформы является решение проблем бизнеса, а не проблем ИТ. Или нет?
- Необъективная оценка ресурсов
Ты ждешь, что проект смены платформы пойдет определенным образом. ИТ-ку поставили задачу, тот не понял — как он это сделает, но возражать не стал и сказал, что все будет сделано. Всегда есть выбор – сделать задачу или объяснить почему этого не произошло в нужное время с нужным результатом. У ИТ часто бывает именно второй вариант, т.к. ресурсов и квалификации ИТ-специалистов может просто не хватить. А если заикнется об этом, то возникнут у руководства неудобные вопроса. Или же его просто слушать не станут.
Причем вопрос ограниченности ресурсов может касается не только самого проекта внедрения системы учета, но и «вечно зеленой» темы ее дальнейшей поддержки. Система не монолитна во времени. Если она используется, то она постоянно развивается. А есть ли у предприятия ресурсы, с помощью которых это будет происходить? А сколько денег это на самом деле потребует? Кого звать на помощь, если внутренние ИТ-специалисты не справятся? Так много вопросов и так мало ответов))
- Неверная расстановка приоритетов
Есть риск, что ИТ-специалист в первую очередь возьмется не за ту задачу, которая наиболее приоритетна для бизнеса, а за ту, которая легче и быстрее в своем выполнении. Чтобы поставить «галочку», закрыть KPI. Или идет в работу та задача, потребитель которой «громче всех кричит» и требует решения своей задачи. А реально значимая для предприятия задача при этом останется на втором-третьем плане.
Тимур Миронов, Заместитель генерального директора ГК «СИТНО»
Под брендом «СИТНО» сегодня объединены более 60 предприятий сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности, которые активно взаимодействуют между собой. Для этого взаимодействия критически важным является наличие хорошо проработанной информационной системы, которая должна обеспечивать бесперебойную работу всех предприятий.
Исторически сложилось так, что на разных производственных площадках используется большое количество кастомизированного программного обеспечения. Это ограничивало рост нашей Компании, т.к. требовало большого количества времени и других ресурсов на получение отсутствующего функционала и организацию взаимодействия между разными информационными базами.
Руководством Компании было принято решение о переходе на систему, которая будет соответствовать растущим потребностям бизнеса и при этом не будет требовать избыточных ресурсов на развитие и сопровождение.
В качестве первого шага для осуществления проекта смены платформы ИТ-системы было решено нарисовать «дорожную карту» будущей целевой системы и проектов по переходу на нее.
Учитывая масштаб нашей Компании и необходимость охвата информационной системой большого количества предприятий, мы понимали, что, если пропустить данный этап или подойти к нему формально, то это может привести к различным трактовкам в возможных вариантах реализации проекта. А значит – к дополнительным итерациям в проекте, лишней трате ресурсов и непрогнозируемым срокам получения конечного результата. Для того, чтобы этого избежать, мы обратились к компании «Константа», как к опытному интегратору ИТ-систем на пищевых предприятиях.
Благодаря глубокой погруженности специалистов «Константы» в предметную область нам удалось всего за месяц увязать более 300 ИТ-задач в одну полноценную концепцию и сформировать готовую к использованию «дорожную карту» для дальнейшего перехода на новую платформу предприятиями, объединенными под брендом «СИТНО».
Какой делаем вывод?
Грамотное управление бизнесом подразумевает под собой логичную причинно-следственную связь решений и шагов. Покупая производственное оборудование, логично сначала продумать технологию производства, а уже потом подбирать под нее оборудование. А не наоборот: купить станок и потом только думать — куда же его встроить? Так и с выстраиванием целевой ИТ-системы. Приобретение программы без предварительного аудита, планирования проекта его внедрения и дальнейшей поддержки могут привести к весьма внушительным потерям для предприятия (кровь, пот, слезы время, деньги, нервы).
У нас есть опыт работы как с монопредприятиями, так и с холдинговыми структурами по формированию такой непростой дорожной карты смены платформы. Если задумались об этом, можете почитать поподробнее другие наши материалы о технологии разработки такой концепции смены/развития платформы:
- Отмена поддержки отраслевых решений на «1С:УПП». Бояться или нет?
- Как сделать проект автоматизации действительно полезным для бизнеса? Первые шаги.
- Структура ИТ-систем на предприятии. Как правильно разложить все по полочкам?
- Концепция смены платформы ИТ-системы. Обзор практики формирования.
Или присоединяйтесь к нам на вебинаре, посвященному этой теме.
Если в своих силах не уверены, то обращайтесь к нам – поможем. Здесь описание нашей услуги. Всем успехов в развитии вашего бизнеса!
P.S. В завершение хочется поделиться мнением одного из первых наших клиентов, с которым мы вместе разработали концепцию развития его системы – нижегородского холдинга «Русское Поле»:
Михаил Плешанов, Заместитель генерального директора по финансам «УК «Русское поле»
В рамках агрохолдинга одновременно выполняется несколько проектов и всегда есть задачи на развитие информационной системы. Однако при планировании новых проектов и при интеграции выполняемых проектов в общую архитектуру ИС регулярно возникают вопросы – на каком программном продукте решать задачу, в какой последовательности решать поставленные бизнесом задачи, как обеспечить целостность и непротиворечивость ИС. Для получения ответов на эти вопросы была разработана концепция развития ИС на горизонт 5 лет:
· Были выделены важные с точки зрения обеспечения информационными системами бизнес-функции для определения целевых ИТ-задач сначала. В каждой бизнес-функции выделены информационные задачи и, далее, по каждой задаче формализовано текущее состояние.
· Была разработана целевая архитектура информационных систем/ баз для обеспечения решения всех выделенных ИТ-задач. Для каждой ИС было описано, какие задачи она решает с указанием статуса информационной базы (есть/ создается/ будет создаваться).
· Был сформирован реестр ИТ-проектов на основании целевых ИТ-задач и оценки текущего статуса их реализации. По каждому проекту формализованы предпосылки, цели, трудоемкость и ожидаемые сроки реализации
· Был сформирован укрупненный план реализации проектов для реализации концепции развития ИС по холдингу с указанием необходимых для этого ресурсов и плановыми сроками реализации.
Работу «Константы» по формированию концепции развития ИС оцениваем профессионально и высоко. Специалисты этой компании подтвердили свою квалификацию по решению сложных консалтинговых задач.
