ИТ-подразделение зачастую является одним из основных звеньев, на которое опирается бизнес — это не просто его поддержка и сопровождение, это еще и носитель коммерческой информации о состоянии информационной системы.
Вот почему профессионализм персонала, умение работать в команде, а также грамотное вложение средств в развитие ИТ-инфраструктуры является одной из важнейших зон ответственности глав компаний и непосредственно руководителей ИТ-подразделений.
Что же происходит в действительности, что за проблемы возникают, и какие пути решения существуют?
Как известно, задачи, которые решают ИТ-подразделения, зависят во многом от масштабов, а иногда и от специфики бизнеса, и того, как распределяется функционал между внутренними и внешними исполнителями.
В общем случае ИТ-служба решает вопросы по обеспечению бесперебойной работы компьютерных сетей и оборудования, информационной безопасности, несет ответственность за сохранность информации на электронных носителях, обеспечивает бесперебойной работой каналы связи, поддерживает функционирование имеющегося в наличии ПО и прочие.
При решении данных задач возникают, казалось бы, совсем тривиальные проблемы — недостаток квалифицированных кадров, недофинансированность подразделения, отсутствие опыта у специалиста в решении конкретной задачи и т.д.
Обычно такие проблемы возникают из-за реактивного подхода ИТ-директора: ПОЯВИЛАСЬ ПРОБЛЕМА — РЕШИМ, НЕТ ПРОБЛЕМ — СИДИМ СМИРНО, и при этом не продумывается дальнейших шагов по улучшению и развитию информационных систем и не выясняется причин возникновения проблем.
Типичный пример: «Бухгалтер направляет отчетность в налоговую в последний день сдачи. Выясняется, что база требует обновления, которое займет несколько часов, при этом программисты уже заняты срочными задачами для отдела продаж. В результате приходится экстренно переключать программистов на задачу по отчетности, бросив все другие дела. И в лучшем случае получится сдать вовремя, но будут жалобы от других сотрудников компании, ведь они тоже ждут решения своих задач»
Проактивный руководитель действует иначе.
Вместо ожидания отказов сети и жалоб пользователей он фокусируется на поиске потенциальных проблем, тестировании вносимых изменений в виртуальных средах, мониторинге состояния сети. Только после того, как станет понятно воздействие вносимых изменений на ИТ-инфраструктуру, их можно применять в рабочей среде, а для этого нужно уметь правильно формировать свою команду исполнителей или установить тесные взаимоотношения с аутсорсерами.
При данном подходе принятие решений в ИТ-службе основано во многом на оценке текущей ситуации, прогнозе и четком расставлении акцентов и приоритетов. Конкретизация и правильно поставленная задача — основное условие ее своевременного и эффективного исполнения.
В управлении ИТ-персоналом выстраиваются четкие взаимодействия, между сотрудниками отдела сформированы функциональные обязательства, проходят регулярные совещания внутри отдела, на которых оценивается текущее состояние дел и проектов, обсуждаются краткосрочные планы, регламентирован процесс взаимодействия сотрудников как между отделом ИТ, так и с другими подразделениями компании, постоянно контролируется качество исполнения поставленных задач.
Для повышения операционной эффективности или «разгрузки» специалистов часть задач может передаваться на аутсорсинг, но для этого необходимо сначала определить услуги, выделить процессы, установить границы сервиса, требования к этому самому сервису. Как правило, передача рутинных операций на ИТ-аутсорсинг — экономически целесообразное решение. Тогда как работа с внутренней информацией по требованиям безопасности остаётся за ИТ-службой предприятия. Аутсорсинг позволяет быстро ликвидировать недостаток в ресурсах компании.
Во многих случаях переход предприятий к услугам ИТ-аутсорсинга обозначает зрелость ИТ-службы (но пока ИТ-служба находится в состоянии «бардака» — передавать на аутсорсинг, как правило, незачем.)
Главное преимущество аутсорсинга состоит в том, что он позволяет организации сконцентрироваться на своем основном бизнесе. Происходит изменение функций CIO, обязанности которого со временем расширяются в сторону контроля. CIO не должен вникать в подробности рабочего процесса аутсорсера и пытаться контролировать все показатели его работы, как он делал бы это при руководстве своим ИТ-отделом. Качество работ проверяется по заранее установленным параметрам — удовлетворенность пользователей, всегда ли вовремя предоставлялись необходимые сервисы, не было ли случаев, когда телефонная линия была занята, и клиенты не могли позвонить в компанию в нужное им время и т. д.
Поставщики услуг ИТ-аутсорсинга, работающие исключительно в сфере информационных технологий, вследствие узкой профессиональной специализации обеспечивают высокое качество обслуживания, стоимость которого оказывается ниже, чем стоимость использования собственной ИТ-службы. У ИТ-аутсорсера накоплен достаточно большой опыт в решении самых разных проблем, с которыми он сталкивался в работе со своими клиентами. То есть существует база проблемных ситуаций и методов их возможных решений.
Здесь надо понимать, что поставщики специализированных услуг часто могут быстрее и более гибко обучать сотрудников службы поддержки. Если отправить учиться сотрудника собственной ИТ-службы, то мы фактически остаемся без этого специалиста на довольно долгий срок. Если это сотрудник аутсорсера, то аутсорсер обязан иметь в своем штате «запасного» специалиста, который будет работать вместо того, кто сейчас находится на учебе. Та же самая ситуация касается сотрудников в отпуске или на больничном.
Привлечение сотрудников аутсорсера позволяет заказчику более гибко и оперативно работать в часы пиковой нагрузки .Что это значит? Могут возникать ситуации с большей, чем обычно, нагрузкой на ИТ-службу.
Пример: «В компании клиента происходит переход на новое ПО в период сдачи годового отчета. Если он бросит все ресурсы внутренней ИТ-службы на переход, ресурсов начнет не хватать на организацию оперативной сдачи отчетности».
У аутсорсера же всегда найдется резерв для подобных случаев.
Подводя итоги, справедливо сказать, что дело ИТ-службы – развивать бизнес, обеспечивая его информационную систему мощной поддержкой, дело ИТ-аутсорсинговых компаний – помогать заказчикам в этом, применяя накопленный опыт и квалификацию специалистов.
