Недавно мне посчастливилось познакомиться с интересной теорией под названием «Спиральная динамика». Данная теория очень глубокая и красивая, имеет много различных применений. И у меня возникло желание поделиться ею с читателями нашего блога. Чтобы не уйти в дебри, давайте попробуем заглянуть в спиральную динамику на конкретном примере.
Ситуация:
В компании выполняется комплексный проект автоматизации. Проект затронул большую часть деятельности предприятия: продажи, закупки, логистика, производство, финансы. Было потрачено много времени, денег и нервов на регламентацию бизнес-процессов, на доработку типового программного продукта под специфику компании и на обучение пользователей.
Дело дошло до запуска системы в промышленную эксплуатацию. И тут все забуксовало.
Внедрение системы в реальную работу предприятия саботируется на всех уровнях: рядовыми исполнителями, руководителями среднего звена, топ-менеджерами. Причины тотального саботажа могут быть разные. Спиральная динамика может помочь их найти.
Суть теории заключается в том, что ценности и мотивация человека изменяются, проходя определенную последовательность стадий, этапов эволюции. Если не очень качественно проработаны начальные базовые этапы, то проблемы вокруг них затмевают собой все то, что находится на следующих, более сложных этапах. И понимание данной последовательности может помочь найти узкое место и расставить все по местам.
Важно! Нужно помнить, что любая модель – это упрощение более сложной реальности, и все приведенные ниже примеры являются только примерами, а не универсальной и всеобъемлющей формулой.
Первая стадия – стадия выживания.
На данном этапе человек решает задачу заработать себе на жизнь. Все остальные вопросы его мало заботят.
Может оказаться, что рядовые пользователи в данный момент находятся именно на этой стадии. Тогда понятно, почему внедрение новой системы их не сильно волнует. Понятно, почему они не хотят учиться работать с системой.
Что делать? Пообещать премию за успешное внедрение, а затем выполнить обещание. Еще можно (в разумных пределах) напугать всех новостью, что сотрудники, не прошедшие аттестацию после обучения работе в новой программе, будут если не уволены, то понижены в должности или депремированы. Но тут важно не перегнуть палку, чтобы такая новость стала конструктивной мотивацией, а не деструктивной причиной паники на корабле.
Вторая стадия – стадия социальной близости.
После того, как задача выживания решена, человек, как существо социальное, стремится быть понятым и услышанным; стремится почувствовать, что он не один, что про него не забыли и, что его считают человеком.
Если система нацелена на решение проблем, обозначенных руководством компании, но не учитывает проблемы и потребности рядовых пользователей – это вызовет у них негатив и нежелание работать в новой системе.
Что делать? Внимательно выслушать и понять. Причем, очень часто не нужно дорабатывать функционал системы, чтобы сделать ее проще и понятнее бабушке-кладовщице. Бывает достаточным внимательно выслушать эту самую бабушку, согласиться с трудностями освоения компьютера в ее возрасте, лишний раз терпеливо объяснить ей, что и как нужно делать в системе. И бабушка из врага превратится в друга и помощника.
Третья стадия – стадия силы.
Когда человеку есть, что поесть, когда к нему относятся, как к человеку, в нем просыпаются амбиции и желание получить больше, желание делать то, что хочет делать он, а не то, что нужно для общего блага.
Рядовой пользователь говорит, что он лучше программы знает, как ему делать свою работу. Руководитель подразделения говорит, что ему надо руководить подразделением или выполнять план, а не вводить данные в систему. Топ-менеджер может саботировать внедрение по причинам политического характера, почувствовав опасность и невыгодность своего положения после завершения внедрения.
Что делать? Первый способ – говорить с силой на языке еще большей силы, т.е. эскалировать проблему на уровень выше. Но, такой подход может привести к ненужным войнам, из-за которых будет потрачено еще больше времени, денег и нервов. Другой вариант – попробовать вовлечь человека в участие на проекте, таким образом, подчеркнув его силу, власть и право на собственное мнение.
Четвертая стадия – стадия правил.
На данном этапе человек осознанно и добровольно встраивается в систему, становясь в ней винтиком, частью чего-то большего. Тут процветает бюрократия, которая в некоторых ситуациях может быть здоровой необходимостью, а в некоторых – злокачественной опухолью.
Проблемы автоматизации, относящиеся к данной стадии, часто связаны с тем, что предпринимается попытка внедрения системы УПРАВЛЕНИЯ, а предприятие не имеет достаточного уровня организационной готовности для подобных свершений. Максимум, на что можно адекватно рассчитывать – это внедрение системы УЧЕТА. Или системы управления, но на более простом уровне.
Что делать? Подумать и отказаться от серийного учета, ячеистого хранения на складе, автоматического распределения заказов по рейсам, расчета себестоимости с детализацией до каждой производственной операции и многих других задумок, которые так заманчивы и привлекательны, но на деле могут оказаться губительными для проекта, потому что предприятие к таким изменениям не готово.
Пятая стадия – стадия эффективности.
Научившись соблюдать правила, делая это теперь с желанием и осознанно, человек начинает учиться изменять правила, совершенствовать систему, нацеливая ее не на процесс, а на результат. На данном этапе во главу угла ставится не инструкция, которая должна соблюдаться, а показатель, который нужно улучшать.
Проблемы на данной стадии часто связаны с тем, что руководители среднего звена или топ-менеджеры не видят результатов, полученных в обмен на потраченные время, деньги и нервы. Закономерно пропадает интерес к внедрению системы, от которой «никакого толку».
Что делать? Разрабатывать и настраивать отчетность, которая поможет руководителям на разных уровнях получать информацию, необходимую для принятия решений. Внедрили автоматизированный бух. учет вместо бумажного? Настройте директорам отчетность по дебиторке/кредиторке, остатку денежных средств или уровне товарных запасов. Внедрили ячеистое хранение на складе и автоматизировали работу кладовщиков? Покажите отчет о том, как изменились складские затраты, или как выросла скорость выполнения заказа клиента.
Вместо заключения.
Следующие стадии настолько сложны и абстрактны, что вряд ли соприкасаются с вопросами автоматизации, или мне не удалось найти примеров. Обязательно напишу, когда дорастуJ
